Managementsystemen

Managementsystemen.

Een managementsysteem is een bundel van samenhangende afspraken al dan niet vastgelegd in procedures, werkinstructies, methodieken etc. met als doel om beleid en doelstellingen op te stellen en vervolgens ook te realiseren. Uitgangspunt is het voldoen aan de doelstelling die door de organisatie is gesteld, bijvoorbeeld een goed functionerend kwaliteitssysteem of voldoen aan de scope van de betreffende norm(en).

De basis van het managementsysteem is een goed inzicht in de risico’s en de mogelijkheden tot verbetering van activiteiten, producten of diensten. De keuzes worden mede gebaseerd op de ideeën van eventuele belanghebbenden.

Alle managementsystemen zijn opgebouwd volgends de bekende ‘plan-do-check-act’ cyclus (PDCA):
Plan: Bepalen van het beleid op basis van geïdentificeerde kansen en risico’s, vastleggen van doelstellingen en opstellen programma voor uitvoering.
Do: Nemen van organisatorische en technische maatregelen om doelstellingen te realiseren.
Check: Monitoren of doelstellingen worden gehaald en risico’s worden geborgd en waar nodig nemen van corrigerende maatregelen.
Act: Aanpassen van het beleid gericht op het verder verbeteren van de prestaties. De start van een nieuwe cyclus.

 

 

Structuur.

Synoniem aan managementsystemen is structuur, een veelgehoorde term die te pas en te onpas wordt gebruikt. Structuur in de context van managementsystemen betekent dat organisaties hun processen en de wijze waarop men met elkaar samenwerkt en communiceert, integraal afstemt en waar maximale consensus (draagvlak) over is. Dat het zal leiden tot standaardisatie en gedegen afspraken is evident maar dat betekent niet dat hiermee de flexibiliteit overboord is gegooid. Conformeren aan afspraken, in dit geval een systeem mag niet leiden tot verstening of halsstarrigheid in de trant van ’dit hebben we niet afgesproken’ of ‘dit staat niet beschreven dus dan heeft de klant pech’.

Normeringen zoals ISO 9001 of 14001, NTA 8080, ISO22000 of API zijn richtlijnen waarbij je als organisatie ook een eigen interpretatie mee mag laten wegen. Sterker nog, wanneer bedrijven en/of organisaties dit nalaten dan ontstaat inflexibiliteit en suboptimalisaties waarbij de klant altijd het onderspit delft.

 

Management- en kwaliteitssystemen leiden tot een veel betere bedrijfsvoering waarbij klantfocus bovenaan staat maar waarbij tegelijkertijd kostenreductie kan worden gerealiseerd en waarbij geen concessie wordt gedaan aan het (te realiseren) kwaliteitsniveau.

Wanneer ontstaat er behoefte aan een management- of kwaliteitsmanagementsysteem.

Normaliter zal dit niet direct komen vanuit een interne behoefte maar meer doordat de externe omgeving er om vraagt. Te vaak zijn organisaties en begrijpelijkerwijs, bezig met de dagelijkse gang van zaken en dat is het leveren van een product of dienst. De klant staat centraal en die moet beleverd worden, rechtsom of linksom. Daardoor ontstaat organisatieblindheid en wordt niet of onvoldoende de vraag gesteld ‘doen we het wel goed’ of ‘doen we het wel slim genoeg’ en ga zo maar door. Zolang de klant tevreden is en blijft, het financieel rendement (omzet/winst) naar tevredenheid van directie en management is, zal minder snel het perspectief naar de interne organisatie en bedrijfsvoering worden gewenteld. De druk is er niet en van de concurrentie wordt nu geen hinder ondervonden.

Tot het moment dat er druk komt bijvoorbeeld vanwege de economische terugval, waardoor meer op de ‘centen’ moet worden gelet. Prijzen van producten of diensten moeten omlaag omdat de klant het wil of omdat de concurrentie hierin mee gaat. Als je als organisatie onvoldoende ‘vlees op je organisatorische beenderen hebt’ mis je de aansluiting met de nodige consequentie s van dien.

 

Zorg dat je bent voorbereid op dit soort omstandigheden en kijk vooral in ‘goede tijden’ naar wat er beter en slimmer kan. Wanneer je die extra marge kunt creëren ben je voorbereid voor het hier en nu maar zeker ook voor de langere termijn.

Het uiteindelijke succes ligt bij alle betrokkenen zowel in de organisatie maar ook in de supply chain keten, op- en neerwaarts dus zowel bij leverancier als bij klant. Zolang er volledige medewerking en draagvlak is bij het doorvoeren van veranderingen en bovenal bij het in stand houden ervan, zal succes blijvend gegarandeerd zijn.

Bedrijfsprocessen.

Bedrijfsprocessen zijn ‘levende entiteiten’, er vinden (waardetoevoegende) activiteiten plaats die voortdurend onderhevig zijn aan interne en externe veranderingen. Veranderingen bijvoorbeeld door implementatie van nieuwe ondersteuningsmiddelen denk aan een nieuw ERP systeem of veranderingen vanuit de externe omgeving bijvoorbeeld in wet- en regelgeving of marktverschuivingen. Hier moet adequaat op worden geanticipeerd, niet in de laatste plaats om te voorkomen dat dit effect heeft op je bedrijfsvoering en het rendement van de organisatie. Klantloyaliteit is per definitie niet iets waar lichtzinnig over gedacht mag worden en moet daarom maximaal gekoesterd worden.

Continue verbeteren.

Het voortdurend verbeteren van bedrijfsprocessen, producten en / of diensten, de milieuprestaties, het maatschappelijk verantwoord gedrag, het verbeteren en verminderen van gevaren voor de medewerkers zal leiden tot verregaande verbetering van de bedrijfsvoering en een positieve impact hebben op de concurrentiepositie. De turbulentie waarin vandaag de dag organisaties en instellingen zich begeven, vraagt veel op het terrein van flexibiliteit en het vermogen om te willen en kunnen veranderen. Toenemende eisen vanuit de overheid, maar ook van klanten, leveranciers, werknemers etc. vraagt maximale verandergezindheid van uw organisatie, niet alleen van werknemers maar ook van management en directie. Door samen de focus hierop te leggen en door samen op te trekken om het doel te halen zal succes zijn gegarandeerd.